Bienvenido a la familia Twist Print

Queremos partir por decirte ¡Gracias por confiar en nosotros!

Twist Print es el primer Sistema Operativo para la industria gráfica y se construye entre todas las empresas y personas que pertenecemos a la red. Te invitamos entonces a colaborar para encontrar juntos, mejores prácticas y nuevas posibilidades de automatización.

Si estás leyendo esto es porque seguramente te gustó Twist y crees que puede potenciar a tu negocio. Estamos convencidos que el mejor atributo de Twist es su simpleza, pero también sabemos que no es fácil mantener las cosas simples.

Para estar alineados y asegurarnos de conducir este cambio con el máximo de diligencia, te pedimos que por favor estudies cada uno de estos 5 puntos.

Parte 1: Consideraciones generales:

¿Has oído sobre la curva de adaptación al cambio? Implementar una nueva tecnología es un proceso de cambio que a veces es muy costoso y obliga a repensar los procesos internos de la empresa. 

Sabemos que el camino no es fácil, pero estamos convencidos que si lo hacemos juntos vamos a llegar a buen puerto.

Es importante saber que las emociones durante este proceso son una montaña rusa. Desde el optimismo inicial te mueves a un leve rechazo, rechazo total, fase de exploración y satisfacción final.

Te invitamos también a que nunca evalúes una tecnología desconocida tomando como referencia lo que conoces, pues es muy probable que el requerimiento que necesitas está cubierto, pero de una manera radicalmente diferente a lo que tienes en mente.

Es muy común durante la fase de rechazo escuchar frases como:

"Esto no me sirve, pues yo suelo registrar el dato A, B y C en la orden, sin embargo, en este sistema solo sale en la pantalla el dato C”

  • Si el dato C es una constante en el 99% de los trabajos, y con el fin de hacer los procesos más simples, muchas veces se dejan de poner campos en las vistas principales, evitando sobrecargar de números que no ayudarán a operarios y administrativos. Sin embargo, muchas veces esos datos pueden ser consultados con botones específicos.

“Antes asignamos los clientes a un ejecutivo, Twist no lo permite, no nos sirve esto, debemos asignar clientes”

  • En Twist los clientes se auto asignan (cada ejecutivo solo puede ver las ventas realizadas por ellos mismos) ergo se logra el mismo efecto sin la intervención de una persona, evitando hacer una tarea mecánica y de bajo valor.

En cada implementación aprendimos algo y con el paso del tiempo hemos creado "perfiles” o “estereotipos” de clientes. Si te sientes identificado por estas experiencia ¡Quizás eres uno de ellos!

Conocer estos perfiles nos permite (a ambas partes) tomar los cuidados necesarios para lograr el éxito en la implementación. 

Parte 2: Hacer las cosas simples

Una vez dicho lo anterior nos gustaría entrar en tierra derecha. Estamos convencidos que hacer las cosas simples agrega valor a los negocios (poniendo el foco en el cliente vs en la empresa).

¿Si todos preferimos las cosas simples, por qué normalmente los sistemas de cobro son tan complejos? Esta es una pregunta imposible de resolver, pero tenemos algunas luces.

Cada vez que llega una nueva persona a la organización se le ocurre agregar un nuevo campo en la cotización, procedimiento o regla de cobro que generar más complejidad en los sistemas y los hace más enfocados en las necesidades de los gerentes o jefaturas y menos en la de los clientes.  

A veces la solución simple y que arregla el problema de raíz no es evidente y resulta más fácil llenarnos de reglas y procedimientos que detenernos a analizar la simpleza oculta.

Otra fuente importante de complejidad (y de perdida en foco por el cliente) es la democracia corporativa. 

Con el fin de satisfacer las demandas de todas las partes de la empresa (operaciones, comercial, finanzas) se generan productos o sistemas que, si bien satisfacen las necesidades de cada área, no satisfacen las necesidades de los clientes.

Imaginemos una compañía de automóviles en que la gerencia comercial está trabajando en el diseño de un nuevo auto de lujo (convertible ) pero que se va a vender a precio medio ($30.000 USD) pero la gerencia de operaciones determina que es muy complejo fabricar ese producto y le quita su atributo (el techo convertible), luego la gerencia de finanzas indica que dada una caída en el presupuesto anual se requiere incrementar el valor del producto a $40.000 USD.

 Finalmente tenemos un producto de $40.000 sin techo convertible, que no satisface las necesidades del mercado del lujo. Pareciera satisfacer las necesidades de corporación, pero definitivamente no las de los clientes.

 Por esto te presentamos el acrónimo estadounidense KISS: Keep it simply stupid, si bien no es muy políticamente correcto, indica claramente que el valor oculto de mantener las cosas simples (y sin sacrificar calidad).

" La complejidad es tu enemigo. Cualquier tonto puede hacer algo complicado. Es difícil mantener las cosas simples, Richard Branson"

Partes 3: Estructura de costos:

El modelo de costeo de Twist es extremadamente simple y aquí te lo presentamos
Si bien puedes configurar tus costos a tu discreción, con el fin de sacar el máximo rendimiento a Twist está tecnología está diseñada para ser operada de una manera específica y si, ¡simple!.

¿Cómo se compone el precio de un trabajo?

1.Costo papel
2.Costo planchas
3.Costo impresión *(tintas + mantenimiento + energía)
4.Costo servicios.(laminado, troquel, uv, dobles, hot melt)
5.Costo terminado(provisión por unidad)
6.Costo hora máquina ( costo oportunidad)
 ---------------------------------------------------
Costo Total(1+2+3+4+5+6)
Margen y descuentos
Precio venta  

  • Costo impresión es el costo "click" de pasa una impresión por un cuerpo impresor (tinta, químico, mantenimiento, energía), no incluye la depreciación ni el operador (estas partidas deben ir en el costo hora máquina)

* link animado con el modelo 

¿Por qué ocupar este modelo? 

Bueno... una vez más, es simple, fácil de controlar y permite hacer gestión de precios (pricing) para controlar el nivel de llenado de la planta con lo que llamamos "La filosofía de las 3 palancas":

  • Palanca 1: Materias primas y servicios

  • Palanca 2: Costo de Hora máquina (coste de oportunidad)

  • Palanca 3: Margen (sobre Materias primas y costo hora de la empresa)

Cuando negociamos el valor de un trabajo debemos recurrir a alguna de las 3 palancas:

  • Palanca 1: Hacer un esfuerzo para negociar las materias primas.

  • Palanca 2: A pesar de que el costo de hora de máquina es el costo de ocupar una fracción de la planta por una cantidad determinada de horas, en escenario de poca demanda (planta vacía) es posible cobrar parcialmente el costo de hora máquina

  • Palanca 3: Cuando margen deseo ganar según el riesgo/complejidad del trabajo

Para apoyarnos en la toma de decisiones comerciales tenemos dos indicadores que son muy importante: Margen bruto (% de ganancia respecto a la materia prima) y Margen total (% de ganancia incluyendo la hora de máquina).

Repacemos el concepto de “coste de oportunidad”.

Cuando tomamos trabajos a un determinado precio de venta, ocupamos nuestra planta y implícitamente rechazamos trabajos (idealmente de menor valor). Imaginemos que tenemos dos cotizaciones y debemos elegir cual de estas dos tomar:

#Proyecto A, Precio de venta: $100, Costo directo: $10(margen bruto 90%)
#Proyecto B, Precio de venta: $100, Costo directo $80. (margen bruto 20%)

¿El “A” parece más atractivo? Pero cuánto de mi infraestructura sacrifico/ocupo por tomar ese pedido.

Supongamos el proyecto “A” ocupa 9 horas máquinas, vs el “B” que solo ocupa 1 hr. 

Entonces el primero deja $10 por cada hr de máquina vs el segundo que deja $20 por cada hora. ¡El proyecto B que solo tiene un margen bruto de 20% es el más atractivo!.
Recordemos que un mes solo tiene 30 días con 24 horas cada día (720 horas para producir como máximo). Puedes tener márgenes brutos de 90% pero si en esas 720 horas no haces el suficiente dinero no hay nada que hacer.

Con el modelo de las 3 palancas, se valorizan las horas y nos permite asegurarnos de optimizar el nivel de llenado de la planta (tener carga de trabajo al mayor precio disponible en el mercado). 

Parte 4: Cómo calcular el costo de hora máquina:

 Gastos inmobiliarios, financieros, sueldos (hasta la estación de prensa inclusive) y costo de capital de la maquinaria, deben ser cargados al costo de hora máquina. 

¿Qué costo de capital poner?, recomendamos hacer el siguiente ejercicio (tomando como base el EERR del año pasado o la proyección para este año del mismo)

En vez de poner un costo de capital sugerimos hacer los cálculos para tener un X% de rentabilidad respecto a las venta. Luego de realizado este ejercicio analizar si es X% es una utilidad razonable, pero K% de capital invertido en el negocio.

Datos:

  • (1) Capital propio:$1.300.000

  • (2) Ventas esperadas año:$4.500.000

  • (3) Costo fijos esperados:$2.500.000 (sueldos, arriendo, gastos financieros)

  • (4) Costos variables esperados:$1.000.000 (materia prima, servicios, terminaciones)

  • (5) Resultado esperado:$500.000

  • (6) Rentabilidad sobre capital$500.000 / $1.300.000= 0,38%

  • (7) Margen medio de la compañía (4)/(2)$1.000.000 / $4.500.000 = 22% 

Supongamos que tenemos 3 máquinas “M1”, “M2” y “M3” la primera trabaja 400 hr al mes, la segunda y tercera solo 200 hr. Del 100% de las horas vamos a suponer además que solo el 60% de ellas serán vendidas (eficiencia del 60%).

Por otra parte, sabemos que la M1 recibe el 50% de la carga de la planta, la M2 y M3 solo el 25% respectivamente.

De el estado de resultados (E.E.R.R) tenemos que todos los costos fijos (3) *del año fueron de $2.500.000.

Con esto tenemos:

  • ·M1:400*0,6 = 240 hr * 12 (meses) = 2.880,Costo: $2.500.000 *0,5 = $1.250.000

  • Costo/ hr =$1.250.000/2880 =434 $/hr

  • ·M2, M3: 200*0,6 = 120 hr * 12 (meses) = 1.440,Costo $2.500.000*0,25 = 625.000

  • Costo/hr = $625.000/1.440 =434 $/hr

*El total de costos fijos para efectos del modelo es: sueldos de: administración, finanzas, ventas, pre prensa, prensa y corte. Además de gastos generales. No debe incluirse la mano de obra relacionada a las terminaciones y servicios

 

Parte 5: ¿Por qué es tan importante la productividad?

Los gerentes de finanzas están preocupados por tener liquidez y seguridad en los cobros (muchas veces a costa del crecimiento en ventas), Los Gerentes comerciales están preocupados por subir las ventas (muchas veces a costa del margen de contribución) y los Gerentes de operaciones están normalmente preocupados por bajar los costos (a costa muchas veces de la productividad, la liquidez y el crecimiento en ventas).

Pero si todos trabajan en la misma empresa y todos tiene un objetivo en común, ¿no deberían tener un indicador en común?

Este indicador existe y se llama “profit per hour”. ¡El tiempo es el recurso más escaso que tenemos ¡el mes solo tiene 30 días, con 24 horas ¡Podemos pedir dinero al banco, pero no tiempo! Más importante que los trabajos que vamos a aceptar es cuales vamos a rechazar (los que no estén debidamente compensados por el tiempo invertido).

Este concepto se resume en productividad (se consigue optimizando el total de los recursos y no solo el costo de papel o materia prima). Twist automatiza tarea y digitaliza procesos que tiene como fin incrementar la productividad de la plantas productivas.

 

Parte 6:  El rol del líder de implementación

Como te dijimos al principio, sabemos que implementar Twist es un proceso de cambio organizacional importante y muchas veces complejo. 

Por este motivo es importante que antes de comenzar conozcas tus limitaciones organizacionales. Twist es un sistema que integra a toda la organización y la hace trabajar de cara al cliente. 

En función de este objetivo, es común que se sacrifiquen algunas áreas en pos de otras (¿Qué es más importante, el registro del detalle de costos o entregarle el producto al día al cliente? ¿Una cotización más detallada o entregar la cotización antes que la competencia? ¿Cómo ponderar una cosa u la otra? ¡Costo de oportunidad nuevamente!

El rol de ponderar cada una de las cosas y "sacrificar" una o área o procedimiento en función del objetivo final, es el que debe ser cubierto por el líder de implementación ¿o no?

Bueno, para poder tomar este tipo de decisiones se requiere poder (poder para hacer cambios) y muchas veces el implementado no lo tiene ¿por qué? 

Bien por no manejar conceptos técnicos que ser requieren para comunicarse con el área (Nota de crédito, cuenta contable, tiraje base, cruces de corte y cuantas más...) o bien simplemente por que alguien posee el poder político.

Dicho lo anterior, en este punto te pedimos detenerte y hacer la siguiente pregunta

¿Tengo yo el poder político dentro de la organización para hacer cambios en la siguientes áreas?

1.- Cambio de política de precios a clientes y/o estrategia comercial

2.- Cambio en el flujo de ventas (cotizaciones, aprobación de presupuestos, descuentos)

3.- Cambio en el proceso de requerimiento y compra de materias primas

4.- Cambio en el flujo de trabajo operacional, generación y desarrollo de la OT, planificación de la producción 

5.- Cambios de procedimientos en contabilidad y finanzas (forma de emitir facturas, modificar formulas o formas de control de costos, cambio en criterios de registros de facturas e informes contables) *

*Solo válido para implementar contabilidad y finanzas

Si tu respuestas es no (en alguno o todos los puntos), todo bien no te preocupes. Pero debes identificar a la persona con el poder político necesario (en cada ítem) y hacerlo participar en cada una de las reuniones relativas a sus áreas.

Es responsabilidad del líder de implementación navegar en la complejidad de su propia organización y alinear a todas las personas en función del objetivo general.Te sugerimos (en base a nuestra experiencia) ir directamente a la persona con más poder político (normalmente el dueño o CEO) pues el es el responsable de la visión general de la organización.

A veces el CEO no es la persona con más poder en alguna área (ejemplo: Contabilidad, producto del tecnicismo propio de la disciplina) entonces invita al CEO y también al gerente de finanzas (trata de que siempre este el CEO pues el entrega visión global al problema gestión).

Parte 7: Las formas

Estamos obsesionados con los datos (estamos convenidos que solo con datos se puede tener una cultura centrada en el cliente) por este motivo que te pedimos que nos ayudes a mantener estos 5 principios

1.- Registro escrito: Toda ayuda, problema o molestia sea debidamente registrada vía el chat de soporte, si requieres de una reunión o videoconferencia también requerirla por ahí. (la única manera que tenemos de mejorar es con datos).

2.- Seguimiento: Vamos a agendar 4 reuniones durante el primer mes de implementación, para apoyarte en el proceso, si tienes disconformidades por favor exprésalas en esas reuniones (y asegúrate que quede registrado el problema en el chat (lo que no se mide, no se gestiona).

3.- Colaboración: Somos una plataforma y lo que ves es el resultado de la colaboración de cientos de clientes/personas en diferentes países, si tienes una oportunidad de mejora o problemas comunícalo, veremos la forma de resolverlo sin derivar en la complejidad (todos juntos somos mas fuertes que cada uno por separado).

4.- Simpleza: Recuerda, amamos las cosas simples, no damos espacio a la complejidad, ayúdanos a que el sistema sigua siendo simple. Si no conocemos una forma automática de hacer algo preferimos derechamente no hacer nada, la digitalización solo ocurre cuando hay automatización, lo contrario es puro registro de datos. 

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